Macroentorno: PESTEL+MA
Utilizando el método Pestel+MA se realizó un análisis de los factores externos de la entidad,que son los más alejados a la organización pero influyen en su gestión.
Factor político-legal
La fuerte seguridad y estabilidad política y social de Cuba lo convierten en un destino muy deseado e influye en el interés internacional existente por visitar la isla.(O1).
El nuevo Presidente de EE.UU podría afectar con sus políticas el turismo hacia Cuba.(A3).
Factor económico
La crisis en la economía mundial está provocando la disminución en los viajes de placer y la disminución en el tiempo de las estancias.(A4)
Marcado interés en el hotel por parte de los turoperadores y las agencias de viajes (O6).
Existe Insuficiencia en la calidad de los servicios turísticos en la red extrahotelera, sin existir correlación entre precio vs calidad. (A1)
Se están fomentando nuevos destinos competidores más baratos y atractivos. Este destino se ha encarecido sustancialmente tras la nueva subida de precios. (A5)
Fuerte estructura comercial de NH Hoteles con oficinas de representación en diversos lugares del mundo. Marca de NH Hoteles bien posicionada a nivel internacional. (O2)
Acuerdos con receptivos nacionales que permiten intensificar el turismo de circuitos. (O4)
Preferencia del mercado Americano por el Hotel, podría aumentar sustancialmente el flujo de este mercado hacia Cuba en un futuro cercano. (O5)
Inestabilidad de los proveedores en el abastecimiento de alimentos y bebidas lo cual afecta directamente la calidad del producto. (A2)
Aumenta el interés de los turistas por ir a Las paladares y los guías son estimulados al llevarlos. (A6)
Factor social
Ausencia de enfermedades y plagas en Cuba lo que refleja su gran seguridad social (O3).
Factor ambiental
El país se ve afectado durante los meses de verano por fenómenos meteorológicos de gran impacto como huracanes, ciclones, tormentas y fuertes lluvias. (A5)
Factor tecnológico
Implementación y uso de alta tecnología en diversos sectores del país. (O3).
Microentorno: cinco fuerzas de Porter
Para analizar la parte más aproximada a la actividad fundamental de la empresa se utilizaron las Cinco Fuerzas de Porter.
Rivalidad competitiva
El hotel se ubica en el centro del vedado (F1) zona emblemática de la Habana lo que hace que esté rodeado de muchos competidores muy fuertes en el desarrollo del turismo de ciudad como lo son el hotel Nacional, el Habana Libre, el Colina, que son muy próximos, entre otros que a unos pocos kilómetros como el Meliá Cohíba, el Riviera, etc, todos estos pertenecientes a cadenas hoteleras de mucho auge internacional. Además el estar ubicado en la capital del país y en una ciudad como la Habana, tan numerosa en hoteles de este tipo y donde los estándares y los precios son muy similares, lo posiciona en una situación difícil, al poseer un gran número de competidores.
Competencia potencial
En la Habana actualmente se están desarrollando proyectos para la realización de nuevos hoteles de ciudad a corto y largo plazo lo que va a constituir una fuerte competencia para la entidad sin duda, pues estarán orientados a los mismos segmentos de mercados y la oferta, al igual que los precios, serán muy similares, por lo que es necesario trazarse las estrategias para diferenciarse en un futuro de la fuerte competencia que está por venir.
Amenaza de productos sustitutos
En el vedado existe un gran número de alojamientos particulares (pertenecientes al sector no estatal) las cuales constituyen un amenaza para el hotel porque la relación precio-calidad que tienen es muy buena y su ubicación es tan céntrica como la del Capri e incluso puede resultar más tranquila en ocasiones debido a la cercanía que presenta el este al Salón Rojo, que es muy frecuentado y provoca más movimiento en la zonas aledañas.
Poder negociador de los proveedores
El hotel se ve afectado frecuentemente por la ineficiencia de los proveedores de insumos y materiales, pues muchas veces carecen de los productos que necesita el hotel por la crisis que atraviesa el país. Además algunas políticas en nuestra nación no posibilitan un mayor abastecimiento.
En cuanto a los proveedores de clientes se presentan un marcado interés por parte de las agencias y turoperadores que deben crecer aún más en la venta y promoción de las capacidades del hotel
Poder negociador de los clientes
El poder de negociación de los clientes directos se manifiesta cuando son repitentes en la instalación, a partir de aquí se les realizan descuentos y mejores ofertas.
Cadena de valor genérica.
Para detectar los problemas y los beneficios del hotel recogidos en fortalezas y debilidades se realizó una cadena de valor, la cual facilitó el diseño de las estrategias del hotel y la creación del plan de acciones para aprovechar sus ventajas competitivas y eliminar la pérdida de valor.
La ventaja competitiva fundamental de la aplicación de la cadena de valor genérica está en lograr que el personal conozca los estándares de la marca, para disminuir los niveles de subordinación y lograr las metas y estratégicas de la organización, de ahí que su estructura sea horizontal.
Matriz del Perfil Competitivo
Una vez realizado el análisis del macroentorno y del microentorno de la empresa y de haber aplicado la cadena de valor genérica para describir las actividades de la organización y determinar sus ventajas competitivas se realizó una matriz del perfil competitivo, con el fin de comprender mejor el entorno externo de la empresa e identificar los principales competidores, así como determinar los Factores Claves del Éxito. El análisis además reveló las fortalezas y debilidades en contraposición con los competidores, por lo tanto la empresa sabrá, qué áreas debe mejorar y que áreas proteger.
Tabla 1.Matriz del Perfil Competitivo
Elementos | Hotel Capri | Hotel Habana Libre | Hotel Colina | |||||||
Factores Claves del Éxito | Peso | Rating | Puntaje | Rating | Puntaje | Rating | Puntaje | |||
1)Reputación de la marca | 0.20 | 2 | 0.40 | 3 | 0.60 | 1 | 0.20 | |||
2)Variedad de productos | 0.17 | 4 | 0.68 | 4 | 0.68 | 1 | 0.17 | |||
3)Estándares de calidad | 0.13 | 3 | 0.39 | 3 | 0.39 | 1 | 0.13 | |||
4)Desarrollo tecnológico | 0.12 | 3 | 0.36 | 3 | 0.36 | 3 | 0.36 | |||
5)Variedad de los canales de distribución | 0.13 | 4 | 0.52 | 4 | 0.52 | 2 | 0.26 | |||
6)Ventas online | 0.15 | 2 | 0.30 | 3 | 0.45 | 1 | 0.15 | |||
7)Promociones | 0.10 | 3 | 0.30 | 4 | 0.40 | 1 | 0.10 | |||
Total | 1.00 | 2.95 | 3.40 | 1.37 | ||||||
Fuente: Elaboración propia
Se analizó la matriz llegando a la conclusión que el puntaje total más elevado es el del hotel Habana Libre, siendo este el más fuerte y el de mejor desempeño en el mercado, con 3.40 puntos, de ahí la importancia de examinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización para saber cuáles serán los objetivos que debe proponerse la entidad para mejorar y las estrategias que deben utilizar.
Para el Diagnóstico de la situación actual se empleó la Matriz DAFO
El siguiente análisis DAFO se realizó para examinar la relación entre las características particulares del Hotel Capri y el entorno en el cual compite. Las conclusiones obtenidas como resultado se emplearon para el análisis del mercado y la propuesta de estrategias
Atendiendo la situación actual del hotel se hizo un levantamiento de:
• Las capacidades y características de la instalación que le permiten contar con una ventaja sobre sus competidores (FORTALEZAS).
• Los aspectos que le sitúan en una posición desfavorable respecto la competencia (DEBILIDADES).
• Situaciones que provienen del exterior (de la empresa) y que pueden afectar negativamente en el desempeño de la actividad.(AMENAZAS).
• Hechos del entorno que resultan positivos, si la empresa es capaz de detectarlos y explotarlos a su favor. (OPORTUNIDADES)
Tabla 2.Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
FORTALEZAS | OPORTUNIDADES | ||
F1 | Ubicación en el centro del Vedado, lugar preferido por muchos huéspedes. | O1 | Interés Internacional por visitar Cuba. |
F2 | Alto nivel en la calidad de los servicios. | O2 | Fuerte estructura comercial de NH Hoteles con oficinas de representación en diversos lugares del mundo. Marca de NH |
Hoteles bien posicionados a nivel internacional. | |||
F3 | Se cuenta con un producto nuevo, moderno que ha provocado gran expectativa. | O3 | Estabilidad política del país. Ausencia de enfermedades y plagas e implementación de la tecnología |
F4 | Se dispone de diversos tipos de habitaciones lo cual permite ofrecer un servicio estándar y un piso ejecutivo. | O4 | Acuerdos con receptivos nacionales que permiten intensificar el turismo de circuitos. |
F5 | Se reconoce el Hotel como una de las mejores opciones en la Habana, reflejado así en el Trip Advisor, holidaycheck. | O5 | Preferencia del mercado Americano por el Hotel, podría aumentar sustancialmente el flujo de este mercado hacia Cuba en un futuro cercano. |
F6 | Todos los sistemas del hotel (climatización, ventilación, hidráulico, comunicación, alarmas, entre otros) funcionan correctamente y eso le da garantía a los clientes. | O6 | Marcado interés en el hotel por parte de los TT.OO |
DEBILIDADES | AMENAZAS | ||
D1 | La terminación del hotel no fue óptima. Frecuentemente tienen problemas de filtración, salen a luz vicios ocultos, la alfombra no es de buena calidad, etc. | A1 | Insuficiente calidad en los servicios turísticos en la red extrahotelera, sin existir correlación entre precio vs calidad. |
D2 | Insuficientes recursos humanos en la bolsa de empleo, en ocasiones sin una adecuada preparación. | A2 | Inestabilidad de los proveedores en el abastecimiento de alimentos y bebidas lo cual afecta directamente la calidad del producto. |
D3 | La cercanía del Hotel al Salón Rojo puede ocasionar en ocasiones asedio a los clientes principalmente en horario nocturno. | A3 | Nuevo Presidente de EE.UU podría afectar el turismo hacia Cuba. |
D4 | Escasa oferta de salones para organizar grandes eventos. | A4 | La crisis en la economía mundial está provocando la disminución en los viajes de placer y la disminución en el tiempo de las estancias. |
D5 | El área de la piscina resulta pequeña cuándo el hotel está lleno. | A5 | Nuevos destinos competidores más baratos y atractivos. Este destino se ha encarecido sustancialmente tras la nueva subida de precios. Y se ha visto afectado por los fenómenos meteorológicos. |
D6 | El precio no es sustentable con amenidades de calidad porque no se puede importar, a esto se le suma que la lencería y felpa del hotel es de calidad muy baja y además no hay almohadas de calidad. | A6 | Aumenta el interés de los turistas por ir a los paladares y los guías son estimulados al llevarlos. |
Fuente: Elaboración propia
A continuación se realizó la matriz de impacto cruzado q se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 3: Matriz de Impacto Cruzado
O 1 | O 2 | O 3 | O 4 | O 5 | O 6 | Total | A 1 | A 2 | A 3 | A 4 | A 5 | A 6 | Total | ||
F 1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 3 | 12 | 3 | 1 | 3 | 7 | |||||
F 2 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3 | 17 | 3 | 2 | 3 | 3 | 11 | |||
F 3 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 16 | 3 | 2 | 1 | 2 | 3 | 3 | 14 | |
F 4 | 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | 3 | 15 | 3 | 3 | 3 | 9 | ||||
F 5 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 16 | 3 | 2 | 3 | 2 | 10 | |||
F 6 | 3 | 3 | 1 | 2 | 3 | 3 | 15 | 3 | 3 | 1 | 7 | ||||
Total | 91 | 58 | |||||||||||||
D 1 | 3 | 3 | 2 | 3 | 3 | 14 | 3 | 2 | 1 | 1 | 3 | 3 | 13 | ||
D 2 | 3 | 3 | 1 | 3 | 3 | 3 | 16 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 18 | |
D 3 | 2 | 3 | 1 | 1 | 3 | 3 | 13 | 3 | 1 | 3 | 3 | 10 | |||
D 4 | 2 | 2 | 1 | 3 | 3 | 11 | 3 | 1 | 3 | 3 | 10 | ||||
D 5 | 2 | 2 | 1 | 3 | 3 | 11 | 3 | 1 | 3 | 3 | 10 | ||||
D 6 | 2 | 1 | 1 | 3 | 3 | 10 | 3 | 1 | 3 | 3 | 10 | ||||
Total | 65 | 71 |
Fuente: Elaboración propia
Leyenda
0-Ningun impacto
1-Debil
2-Medio
3-Alto
A raíz de este procedimiento se dio el siguiente diagnóstico y análisis de las estrategias para el hotel:
El análisis de los valores del cruzamiento de fortalezas y debilidades con oportunidades y amenazas, permitió determinar las variables de mayor impacto para la empresa, con las cuales se elaboró el problema estratégico siguiente:
Problema estratégico general:
El hotel se encuentra ante el fomento de una gran competencia por la existencia en el mercado de nuevos destinos más baratos y atractivos, con insuficiente calidad en los servicios turísticos, sin existir relación entre precio-calidad. Su terminación no fue óptima, necesita la resolución de determinados problemas constructivos y de funcionamiento. Los recursos humanos son insuficientes y requieren de una mayor preparación. No cuenta con una oferta de salones para la organización de eventos, la piscina no es suficientemente grande cuando el hotel esta al máximo de su capacidad y su cercanía al Salón Rojo puede provocar asedio a los clientes principalmente en el horario nocturno. Además necesita diversificar sus mercados.
El hotel tiene una Ubicación privilegiada y un alto nivel en la calidad de diversos servicios, Cuenta con un producto nuevo y moderno que ha provocado gran expectativa y en Trip Advisor se reconoce como una de las mejores ofertas dela Habana
Puede aprovechar el interés Internacional existente por visitar Cuba, las oportunidades de la fuerte estructura comercial NH Hoteles, con oficinas de representación en diversos lugares del mundo y marca bien posicionada a nivel internacional, la estabilidad política del país, la seguridad y la preferencia del mercado Americano por el hotel, que en un futuro cercano podría aumentar sustancialmente el flujo de este mercado hacia Cuba.
Partiendo de las relaciones establecidas en la Matriz de Impactos Cruzados, se determina la posición de la empresa en la matriz, a partir de la sumatoria de los valores asignados por los especialistas en cada cuadrante.
Propuesta de estrategias
La propuesta estratégica se basa en el análisis de las circunstancias del entorno, evaluando las condiciones internas del hotel y su desempeño en el sector. Se estructuró en objetivos, estrategias y acciones (determinados en estrecha relación a los intereses de la dirección de la entidad.
Objetivos estratégicos
Lograr el 100% de la restauración constructiva del hotel al finalizar el año.
Alcanzar una amplia diversificación de los mercados y canales de distribución anualmente.
Aumentar el número y la preparación del personal en las áreas claves del hotel en el año.
Incrementar la promoción y las ventas del hotel en un 30% en la temporada alta.
Lograr el equilibrio precio-calidad para los productos en el plan del año.
La aplicación de una encuesta a los trabajadores y su análisis conjuntamente con el de los Factores Claves del Éxito en la Matriz del Perfil Competitivo identificó las áreas de resultado clave de mayor incidencia en los resultados de la empresa y se diseñaron los objetivos en ellas para erradicar los problemas existentes y elaborar las estrategias que garanticen la continuidad del crecimiento organizacional.
Alojamiento:
O-1Lograr un 90 % de ocupación lineal para la temporada alta.
O-2Alcanzar el óptimo estado constructivo habitacional en el año.
Económico-financiera.
O-3Incrementar las ventas en un 10% para el próximo semestre.
O-4Lograr la correcta relación precio-calidad de los productos-servicios ofertados anualmente.
Gestión del Capital Humano:
O-5.Aumentar la preparación y suficiencia del capital humano en la bolsa de empleo para la temporada.
O-6. Realizar adecuaciones al proyecto operativo de acción para hombres de negocio en el primer trimestre del año.
Comercialización
O-7Incluir al hotel entre los puntos de referencia de los hoteles de ciudad de la Habana en un año.
O-8Aumentar las operaciones con el mercado norteamericano en la temporada alta.
Estrategia del hotel
La estrategia general de la instalación es desarrollar y posicionar un producto hotelero capaz de combinar de forma armónica su ubicación, sus recursos humanos altamente capacitados, una instalación con las tecnologías más avanzadas del sector y una excelente calidad en el servicio de manera que los huéspedes vivan una experiencia gratificante, única en cada contacto con la instalación y sean portadores de la mejor opinión sobre el producto, tarea fundamental para continuar el crecimiento en el mercado y garantizar el logro de los objetivos. Al encontrarse el hotel en una etapa de crecimiento se elaboraron las estrategias para que se erradiquen los problemas existentes, continúe fortaleciendo sus bases y creciendo como entidad turística.
Estrategias de crecimiento:
Aumentar el número de clientes y su repitencia a la instalación
Garantizar la diversificación y especialización de nuestros productos-servicios
Incrementar la capacitación del personal tanto de la instalación como de la bolsa.
Ampliar las ofertas y ventas directas de hotel
Aumentar el número de trabajadores de mantenimiento y de materiales constructivos
Ofrecer cursos de superación y de técnicas de venta para los trabajadores.
Realizar sistemáticamente encuestas en el hotel para mantener una retroalimentación constante con los clientes, en función de conocer si las acciones que se tomen en la instalación mejoran su nivel de satisfacción en relación a las deficiencias detectadas.
Establecer un Plan de Marketing para aumentar la comercialización en el hotel.
6. Conclusiones
A partir del análisis del caso de estudio presentado se puede arribar a las siguientes conclusiones:
La evolución de los principales conceptos relacionados con la dirección estratégica constituye una base teórica fundamental para cualquier entidad del sector turístico.
La realización del análisis de la situación actual del hotel NH Capri arrojó un sinnúmero de amenazas, fortalezas, oportunidades y debilidades que deben ser erradicadas para que la empresa pueda crecer.
Son de gran importancia el correcto diseño de la misión y la visión, pues son las líneas directrices de la entidad y proyectan el direccionamiento estratégico de la organización.
El diseño de los objetivos generales y de las áreas de resultado clave, así como la estrategia generales y de crecimiento de la instalación, permitió garantizar su planificación estratégica y su adecuado funcionamiento operacional.
Autor: María de los Ángeles Pérez Cepeda
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María de los Ángeles Pérez Cepeda "Discusión de Resultados" [en linea]
Dirección URL: https://www.zonaeconomica.com/estrategia-hotel (Consultado el 03 de Dic de 2019)